Por: Lucía M. Collado

Consultor en Comunicación y Comportamiento Humano

Valor Empresario

lcollado@valorempresario.com

Contexto

     La pandemia provocada por el Covid 19 impuso exigencias extraordinarias a todos los líderes que han tenido que decidir cómo organizar sus Empresas y también a aquellos líderes políticos que se enfrentan a la crisis en las diversas Regiones y Países de todo el Planisferio.

La interrupción abrupta de los hábitos, imposibilidad de encuentros familiares, temores o pérdida de los medios de vida; se convirtieron en una amenaza de igual proporción que el propio virus. Los líderes y decisores han debido enfrentarse a la imprevisibilidad de acontecimientos e incertidumbres, dando lugar a una falta de control y consecuentes perturbaciones emocionales.   

“Los Seres Humanos captan inconscientemente las emociones de otra persona en menos de 40 milésimas de segundo, provocando un efecto de contagio. Quien ostente una posición de autoridad, tiene mayor exposición de sus emociones. Por tanto, el grado en que los líderes pueden controlar sus sentimientos, manejar sus propios temores durante una crisis; establecerá el modo en que sus familiares, amigos, colegas y subordinados absorberán la realidad.”

Un líder, para transitar una crisis deberá adquirir hábitos y conductas que le permitan reaccionar disminuyendo el impacto material y emocional en sus organizaciones y allegados.

HACIA UN MODELO DE LIDERAZGO CONSULTIVO y COMPASIVO

Durante los meses en que hemos transitado la pandemia, observamos que los modelos de liderazgo tradicionales se fueron modificando. Diversas investigaciones concluyen en que un clima de trabajo positivo es aquel en el que se valoran las diversas contribuciones, se preocupan por el bienestar de los integrantes, y en donde el líder promueve la seguridad psicológica del equipo.

Ante la imprevisibilidad de escenarios, incertidumbre económica y temor generalizado: funcionarios, empleados y líderes están en estado de alerta; el clima positivo en todas las familias y Organizaciones se vio alterado. El Estrés inducido, incluso en tiempos en donde había preocupación por los objetivos laborales, causa un estado psicofisiológico emocionalmente negativo.

Los líderes hoy, más que antes, tienen el gran desafío de promover la seguridad psicológica en escenarios de incertidumbre. El grado de autoconciencia emocional y atención al entorno serán determinantes para poder inyectar energía en la Institución, involucrando a la gente, favoreciendo el compromiso de las partes involucradas.

Para lograr la seguridad psicológica en una organización, quienes están en posiciones de autoridad deberán adquirir y desarrollar las habilidades específicas de un LIDERAZGO CONSULTIVO Y COMPASIVO que les permita reaccionar con el menor impacto nocivo ante la amenaza.

  1. Armar redes de vinculación
  • Redes en Equipos de Trabajo dentro de la Institución

Las empresas suelen disponer de procedimientos redactados para emergencias esperables, pero en una crisis de escala mundial, esos presupuestos resultan insuficientes.

Las experiencias demuestran que las redes efectivas de equipos podrán descubrir e implementar respuestas asertivas en situaciones imprevistas. La constitución de equipos multidisciplinares podrá movilizar a mejorar el funcionamiento orgánico estableciendo nuevas prioridades.

Los líderes deberán fomentar la colaboración y transparencia distribuyendo la autonomía de decisión, adaptando las respuestas a los cambios abruptos de condiciones en tanto perdure la crisis.

El rol de los líderes es crucial, generando un ambiente de camaradería que favorezca la discusión de ideas y preocupaciones. Deben reconocer que los responsables de las tomas de decisiones cometerán errores, por lo tanto tendrá que tener la capacidad de tolerar, aprender y corregir, sin que los equipos sientan temor a represalias o repercusiones.

  • Redes de Contacto entre Colegas

Los directores ejecutivos deben comunicarse expandiendo sus vínculos:

Por un lado como mecanismo de contención: sólo otro Propietario, otro Director o Funcionario entiende lo que ellos enfrentan en la pandemia; pudiendo desentrañar los desafíos de liderazgo actuales.

Por otro lado como canal de consulta: otros directores ejecutivos pueden haber desarrollado alguna experiencia, que podría servir para replicar en sus propias organizaciones.

Se observa un comportamiento creciente de que las personas que ostentan una posición de poder, están dispuestos a compartir conocimientos con sus pares.

2. Fomentar la Pertenencia y la Inclusión

  • Compartir los Costos de la Crisis

Una de las situaciones más complejas que deben gestionar los Directivos, es el referido a sostener su actividad económica en tanto perdure la crisis. La opción más desalentadora es la reducción de personal, sumando a la tragedia humanitaria la pérdida del empleo.

Algunas Empresas han optado por la reducción del sueldo acordado en el personal de toda la organización, tanto los altos ejecutivos como los operarios. Otras Instituciones han optado por solicitar a Gerentes y Personal Jerárquico una licencia sin goce de haberes por un tiempo determinado, en tanto que al personal de planta se ha propuesto una reducción equivalente a una semana laboral. Estas decisiones se evalúan periódicamente para adecuarlas a la evolución de la crisis.

Sea cual fuere, la decisión debe atravesar a toda la Organización: se debe demostrar que toda la fuerza de trabajo está junta para sostener la Institución durante la crisis, manteniendo un diálogo abierto y permanente con cada miembro involucrado.

La pandemia ha puesto al descubierto la gran interconexión entre las empresas y el entorno en donde operan; por lo tanto, gestionar a largo plazo será beneficioso no solo para las partes involucradas, sino también para la Empresa. Investigaciones recientes indican que el 87% de los consumidores apoyarán la compra de productos o servicios que predique con sus creencias; y más del 90% de los menores de 30 años desean ejercer en lugares que beneficien alguna causa social o ambiental.

  • Favorecer los comportamientos compasivos

A los líderes de empresas se les ha pedido que tomen decisiones para las que no están capacitados, como por ejemplo decidir cuándo deben retornar los empleados a sus puestos de trabajo; decisiones con importantes consecuencias sanitarias.

Una decisión autoritaria puede ser la respuesta esperada ante una crisis, pero conlleva el riesgo de silenciar los propios sentimientos y necesidades emocionales del equipo de trabajo.

Un simple gesto, un breve momento es necesario para que se produzca la evaluación de la autoexistencia y toma consciente de la situación que vive cada miembro del equipo. Es probable que un empleado haya perdido a un ser querido, o sienta temor por su futuro; iniciar una reunión personal o virtual sin involucrarse en su situación personal se traducirá en un acto vulneración de su estado emocional.

En este período de incertidumbre existe una gran oportunidad para cohesionar una fuerza de trabajo más comprometida. Si los Directores Ejecutivos logran inspirar a su personal, pueden estrechar los lazos y lealtades en el futuro de la Organización.

3. Toma de Decisiones

  • Compartir la Toma de Decisiones

En una crisis se presentan situaciones que requieren una rápida respuesta y escaso tiempo para la evaluación de la situación.

Se recomienda constituir un Comité multidisciplinar que evalúe, analice y establezca criterios para la acción. Hasta tanto logren nutrirse de información sustantiva para trazar una línea de acción, se deberá empoderar a los equipos de trabajo para que puedan reaccionar rápidamente, registrando el acierto o el error.

La red de equipos de trabajo proveerá continuamente información al Comité de Crisis quienes analizarán riesgos, evaluarán aciertos y determinarán respuestas futuras.

  • Favorecer la contribución de líderes coyunturales

Al comienzo de una Crisis, los Altos Dirigentes deberán nombrar a los responsables de la toma de decisiones.

A medida que la Crisis evoluciona, surgirán dentro de los Equipos de Trabajo líderes informales que brindarán apoyo y respuesta ágilmente, disminuyendo el impacto y la tensión dentro de las Empresas.

4. Comunicar Eficazmente

Una crisis genera incertidumbre, esa interrupción emocional impide la capacidad de recibir información de cualquier Ser Humano, ya que su instinto primario se orienta hacia la autoprotección. Al estar impedido de decodificar mensajes complejos, la comunicación durante una crisis debe ser simple, fluir transversalmente, de manera rápida, frecuente, honesta y repetitiva.

  • Las necesidades de información durante una crisis evolucionan.

Para llevar tranquilidad emocional a los miembros de una organización, siempre debe haber un canal de Comunicación habilitado para ofrecer una actualización continua.

Los comunicadores deberán disponer de diferentes medios para ofrecer la información acerca de la evolución de la crisis y disposiciones acerca de sus empresas.

Los mensajes deben ser simples, claros y honestos. Se deben permitir espacios para repreguntas y aclarar dudas, temores y consultas.

Es importante entender que los mensajes se deben repetir continuamente; la capacidad de las personas para absorber información durante una crisis es limitada.

  • Se debe optar por la franqueza para generar confianza.

Durante una crisis la información se va construyendo conforme se transita la incertidumbre. Por lo tanto, al inicio habrá más preguntas que respuestas para ofrecer, no se deberá temer aclarar hasta dónde se tiene certezas y qué se desconoce. La confianza es lo más importante en una crisis; las personas merecen que se les anticipen los riesgos a los que se enfrentarán, y es obligación de los altos directivos ofrecer esa información.

Se recomienda brindar un mensaje esperanzador, para dar sentido al esfuerzo y compromiso de las personas que comparten el dolor, la ansiedad y los miedos; revitalizando la resiliencia durante la crisis. Este es un momento en que se puede revitalizar la cultura organizacional, si se trabajan los mensajes con honestidad.

5. Reimaginar la Normalidad Postcrisis

Los líderes están en una situación única en donde pueden trabajar con personas comprometidas, que quieran ser parte del futuro de la organización.

  • Reanalizar las proyecciones pasadas

Explorar el pasado de la Empresa, qué se dejará de hacer como se hacía antes, qué quedó pausado y es importante retomar.

  • Incorporar al Análisis del Presente.

Analizar el trabajo durante la crisis y qué secuelas deja. Qué se debe incorporar a los análisis a mejorar, qué se realizó satisfactoriamente que se desea incluir a las prácticas cotidianas.

  • Trazar nuevos propósitos para el futuro

Con los talentos y experiencia que surgieron durante la crisis, cuáles son las nuevas fortalezas, qué valores son innegociables, cuáles serán los nuevos objetivos y metas de la Empresa.

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